2009/08/22 10:50
企业要有危机意识
第三名在前五名里经常是最危险的名次，不是上去就是下去。你和你的团队必须树立很强烈的危机意识
选手简介
谢莉，女，1972年生，专科。一家火锅餐饮公司总经理。
参赛项目
打造中国知名火锅连锁品牌。核心竞争力是，吃了不上火的独特火锅底料。目前公司员工八千多人，从2004年到2006年连续三年被评为中国餐饮百强，先后获得中国名火锅、中国餐饮名店、重庆火锅十大品牌等50项殊荣。力争三至五年内把公司做到上市。
现场简况
《赢在中国》第三赛季晋级篇第三场。评委：熊晓鸽、史玉柱、俞敏洪。
现场回放
史玉柱：你现在有170家连锁店，是吧？
谢莉：是的。
史玉柱：加盟店你参与管理吗？
谢莉：是这样的。一方面对他们进行培训，另一方面是提供底料和物料这块，这是绝对不能够自己去弄的。
史玉柱：170个加盟连锁店，实际上已经很多了，因此管理对你来说，应该放到第一位。
谢莉：不管厨房也好，前厅也好，每一个岗位我们都有一个完善的管理守则和一个完整的流程，标准都非常清晰，易学易懂。我们还不定期对连锁店老板进行培训。
史玉柱：据了解，你在重庆是第三名吧。你和第一、第二比起来差距在哪儿？
谢莉：不应该有差距，我们走的是不同的路线。
史玉柱：你没有不足？
谢莉：不足应该有。恐怕是管理上不如他们完善，因为他们在这个行业已经经营了二十年，而我只有十年，但我会向他们学习。
史玉柱：还有其他不足吗？
谢莉：另外在店面装修、物流上也没有他们完善，现在我只在厨房管理上做得比较好。
史玉柱：你觉得火锅美味的诀窍在什么地方？
谢莉：浓度。吃火锅，从第一口吃到最后一口，味道必须保持一致。
史玉柱：你公司员工的待遇如何？
谢莉：基础服务员的工资现在没有超过800的，在重庆，服务员工资没北京这么高。
史玉柱点评
我提两个建议。第一个建议是管理问题。现在你在重庆是第三名，第三名一般情况下应采取危机管理，但我觉得你危机意识不强，实际上你应该给自己的团队和员工，经常灌输危机思想，要让大家共同找出我们比第一、第二差在哪儿，人家不可能都是运气好，肯定有值得学习的长处。第三名在前五名里经常是最危险的名次，不是上去就是下去。你和你的团队必须树立很强烈的危机意识才行。另外，你有这么多店，不可能保证每天都平安无事，出了事，你怎么解决，这也需要有个危机处理预案。生于忧患！
第二个建议，是工资问题。我建议你走高工资路线。表面上看，给员工增加工资好象是增加成本，但根据我自己的经历，我给员工增资的时候，紧接着就是我利润最好的时候。这点或许你不太认可。但你仔细想想，这里面有道理。对老板来说，你别指望最基层第一线的员工跟你一样有雄心抱负，对你强调的那种企业文化有认同，实际上他们更多的人还是面临着要考虑个人利益问题。在一个行业里，如果长期走低工资路线，无疑将影响队伍的稳定，企业必须会做不好。另外，老板来说，走高工资路线，那你和员工的关系你处主动地位，如果走低工资，实际上你是被动的。如果你能比你前面两个竞争对手的员工工资、稍微提高一点，我坚信一年之后，你的利润率会提高。当然，这样做需要勇气和智慧，但我建议你试试。
第三名在前五名里经常是最危险的名次，不是上去就是下去。你和你的团队必须树立很强烈的危机意识
选手简介
谢莉，女，1972年生，专科。一家火锅餐饮公司总经理。
参赛项目
打造中国知名火锅连锁品牌。核心竞争力是，吃了不上火的独特火锅底料。目前公司员工八千多人，从2004年到2006年连续三年被评为中国餐饮百强，先后获得中国名火锅、中国餐饮名店、重庆火锅十大品牌等50项殊荣。力争三至五年内把公司做到上市。
现场简况
《赢在中国》第三赛季晋级篇第三场。评委：熊晓鸽、史玉柱、俞敏洪。
现场回放
史玉柱：你现在有170家连锁店，是吧？
谢莉：是的。
史玉柱：加盟店你参与管理吗？
谢莉：是这样的。一方面对他们进行培训，另一方面是提供底料和物料这块，这是绝对不能够自己去弄的。
史玉柱：170个加盟连锁店，实际上已经很多了，因此管理对你来说，应该放到第一位。
谢莉：不管厨房也好，前厅也好，每一个岗位我们都有一个完善的管理守则和一个完整的流程，标准都非常清晰，易学易懂。我们还不定期对连锁店老板进行培训。
史玉柱：据了解，你在重庆是第三名吧。你和第一、第二比起来差距在哪儿？
谢莉：不应该有差距，我们走的是不同的路线。
史玉柱：你没有不足？
谢莉：不足应该有。恐怕是管理上不如他们完善，因为他们在这个行业已经经营了二十年，而我只有十年，但我会向他们学习。
史玉柱：还有其他不足吗？
谢莉：另外在店面装修、物流上也没有他们完善，现在我只在厨房管理上做得比较好。
史玉柱：你觉得火锅美味的诀窍在什么地方？
谢莉：浓度。吃火锅，从第一口吃到最后一口，味道必须保持一致。
史玉柱：你公司员工的待遇如何？
谢莉：基础服务员的工资现在没有超过800的，在重庆，服务员工资没北京这么高。
史玉柱点评
我提两个建议。第一个建议是管理问题。现在你在重庆是第三名，第三名一般情况下应采取危机管理，但我觉得你危机意识不强，实际上你应该给自己的团队和员工，经常灌输危机思想，要让大家共同找出我们比第一、第二差在哪儿，人家不可能都是运气好，肯定有值得学习的长处。第三名在前五名里经常是最危险的名次，不是上去就是下去。你和你的团队必须树立很强烈的危机意识才行。另外，你有这么多店，不可能保证每天都平安无事，出了事，你怎么解决，这也需要有个危机处理预案。生于忧患！
第二个建议，是工资问题。我建议你走高工资路线。表面上看，给员工增加工资好象是增加成本，但根据我自己的经历，我给员工增资的时候，紧接着就是我利润最好的时候。这点或许你不太认可。但你仔细想想，这里面有道理。对老板来说，你别指望最基层第一线的员工跟你一样有雄心抱负，对你强调的那种企业文化有认同，实际上他们更多的人还是面临着要考虑个人利益问题。在一个行业里，如果长期走低工资路线，无疑将影响队伍的稳定，企业必须会做不好。另外，老板来说，走高工资路线，那你和员工的关系你处主动地位，如果走低工资，实际上你是被动的。如果你能比你前面两个竞争对手的员工工资、稍微提高一点，我坚信一年之后，你的利润率会提高。当然，这样做需要勇气和智慧，但我建议你试试。
一个公司的规矩太重要了，谁都无权破坏。管理必须无情
选手简介
薛浩岩，男，1980年生，一家针对企业网络视频广告的互联网公司总经理。
参赛项目
网络视频广告资助平台，给中小企业提供视频广告的一站式服务。
现场简况
《赢在中国》第二赛季晋级篇第六场。评委：史玉柱、马云、熊晓鸽。
现场回放
史玉柱：销售收入现在是多少？
薛浩岩：不到两万块。
史玉柱：你工资够发吗？
薛浩岩：前期有投入。
史玉柱：你现在属于烧钱阶段？
薛浩岩：对。
史玉柱：你客户如果锁定在小厂家的话，困难很大，大厂家登门就找得着，小的厂家是你找不到他，他找你也困难，你怎么解决？
薛浩岩：我们有自己的渠道。
史玉柱：我觉得，你找到的客户量，不是很大。
薛浩岩：我不是特别同意你的观点。
史玉柱：中国有多少中小企业？想做广告的有多少？
薛浩岩：有三千万中小企业，应该有三分之一想做广告。
史玉柱：你认为你能找到多少？
薛浩岩：十分之一，一百万。
史玉柱：那你会比马云还有钱。
薛浩岩：我对市场乐观。
史玉柱：你知道一百万是什么概念。是四大门户网站加上中央电视台都不如你。你能做到一万家，就相当成功了。
薛浩岩：我对市场还是比较乐观，我会踏踏实实做。
史玉柱：我觉得你生活在梦想之中，还没有睡醒。广告，大家都在做，你的优势在哪儿？
薛浩岩：我们的技术可能是核心竞争力，精准度相当高。
史玉柱：新浪也能做到。
薛浩岩：但新浪马上介入这个市场也不会比我们容易。
史玉柱：你可能不了解新浪。
薛浩岩：我们有核心技术。和新浪比起来，我们小一些，但和比较小的广告公司比起来，我们有全国渠道和相关客户。我们不怕竞争，我们吃比我们小的，吃比我们慢的，就是这个逻辑。
史玉柱：你每天工作多长时间？
薛浩岩：12个小时。
史玉柱：礼拜天工作吗？
薛浩岩：星期天休息。
史玉柱：是工作狂，若一员工无意中损害公司物品，按规定需赔偿10万元，而本人无赔偿能力，你怎么办？
薛浩岩：没有规矩不成方圆。我私下里会和他谈，因你是无意中损害的，钱我可以帮你先垫付，但名义上还是你赔偿，处罚的还是你。同时告诉他，只限我和他两人知道。
史玉柱点评
管理无情人有情，我很同意你的观点。我们不能把人情看得比制度更重要。一个合理完善的现代公司制度，它的价值要远远比眼前的几十万块钱重要。这是一个优秀的现代企业必须具备的素质。如果我们靠人情来管理一个企业，那这个企业离破产就不远了。人可以有情，但制度必须是无情的。这个问题，换成问我，我这样处理：首先判断这个员工对公司的贡献度大不大，重要程度如何，如果不重要就开除，让公司员工认识到制度的严肃性和管理的无情，如果这个人很重要，公司离不开他，那么我私下可以借钱给他，让他赔偿，但我绝对会照章处罚，否则对公司造成的损失将不能用金钱来衡量，因为一个公司最大的财富和价值宝藏——制度，被损坏了。我以前心肠特别软，但有一次柳传志跟我谈，他说他们公司规定，开会的时候迟到是要罚站的，迟到多长时间，就罚站多长时间。有一次，本来约定八点开会，结果突然市领导找他谈话，等回来参加会就晚了，按一般清理来说，柳传志也是为了对联想很重要的事才来晚了，可以不罚站，但柳传志仍然坚持罚站，直到时间到了，他才坐下。这个例子对我触动很深，一个公司的规矩太重要了，谁都无权破坏。管理必须无情。最后谈谈对你的项目的认识，我还是提一些建议，第一，找到中小企业客户，比你想想的要难，尽管他们为数众多，但是找到他们，你要花很大成本。我建议你在这上面好好动动脑筋，争取能有大突破。看你的资料，你曾经失败过两次，但你解释时，主要还是说外部原因，没有在自身方面挖掘过，我觉得任何一个失败，无论有再大的客观原因，主观原因都是决定性因素，内因决定外因。还有一点，我觉得你对自己有点宽容。一个人要尽量对自己要求严点。我的企业文化第一条就是：严于律己、宽以待人。只有这样才能提高自己，也只有这样公司内外才能和谐。
选手简介
薛浩岩，男，1980年生，一家针对企业网络视频广告的互联网公司总经理。
参赛项目
网络视频广告资助平台，给中小企业提供视频广告的一站式服务。
现场简况
《赢在中国》第二赛季晋级篇第六场。评委：史玉柱、马云、熊晓鸽。
现场回放
史玉柱：销售收入现在是多少？
薛浩岩：不到两万块。
史玉柱：你工资够发吗？
薛浩岩：前期有投入。
史玉柱：你现在属于烧钱阶段？
薛浩岩：对。
史玉柱：你客户如果锁定在小厂家的话，困难很大，大厂家登门就找得着，小的厂家是你找不到他，他找你也困难，你怎么解决？
薛浩岩：我们有自己的渠道。
史玉柱：我觉得，你找到的客户量，不是很大。
薛浩岩：我不是特别同意你的观点。
史玉柱：中国有多少中小企业？想做广告的有多少？
薛浩岩：有三千万中小企业，应该有三分之一想做广告。
史玉柱：你认为你能找到多少？
薛浩岩：十分之一，一百万。
史玉柱：那你会比马云还有钱。
薛浩岩：我对市场乐观。
史玉柱：你知道一百万是什么概念。是四大门户网站加上中央电视台都不如你。你能做到一万家，就相当成功了。
薛浩岩：我对市场还是比较乐观，我会踏踏实实做。
史玉柱：我觉得你生活在梦想之中，还没有睡醒。广告，大家都在做，你的优势在哪儿？
薛浩岩：我们的技术可能是核心竞争力，精准度相当高。
史玉柱：新浪也能做到。
薛浩岩：但新浪马上介入这个市场也不会比我们容易。
史玉柱：你可能不了解新浪。
薛浩岩：我们有核心技术。和新浪比起来，我们小一些，但和比较小的广告公司比起来，我们有全国渠道和相关客户。我们不怕竞争，我们吃比我们小的，吃比我们慢的，就是这个逻辑。
史玉柱：你每天工作多长时间？
薛浩岩：12个小时。
史玉柱：礼拜天工作吗？
薛浩岩：星期天休息。
史玉柱：是工作狂，若一员工无意中损害公司物品，按规定需赔偿10万元，而本人无赔偿能力，你怎么办？
薛浩岩：没有规矩不成方圆。我私下里会和他谈，因你是无意中损害的，钱我可以帮你先垫付，但名义上还是你赔偿，处罚的还是你。同时告诉他，只限我和他两人知道。
史玉柱点评
管理无情人有情，我很同意你的观点。我们不能把人情看得比制度更重要。一个合理完善的现代公司制度，它的价值要远远比眼前的几十万块钱重要。这是一个优秀的现代企业必须具备的素质。如果我们靠人情来管理一个企业，那这个企业离破产就不远了。人可以有情，但制度必须是无情的。这个问题，换成问我，我这样处理：首先判断这个员工对公司的贡献度大不大，重要程度如何，如果不重要就开除，让公司员工认识到制度的严肃性和管理的无情，如果这个人很重要，公司离不开他，那么我私下可以借钱给他，让他赔偿，但我绝对会照章处罚，否则对公司造成的损失将不能用金钱来衡量，因为一个公司最大的财富和价值宝藏——制度，被损坏了。我以前心肠特别软，但有一次柳传志跟我谈，他说他们公司规定，开会的时候迟到是要罚站的，迟到多长时间，就罚站多长时间。有一次，本来约定八点开会，结果突然市领导找他谈话，等回来参加会就晚了，按一般清理来说，柳传志也是为了对联想很重要的事才来晚了，可以不罚站，但柳传志仍然坚持罚站，直到时间到了，他才坐下。这个例子对我触动很深，一个公司的规矩太重要了，谁都无权破坏。管理必须无情。最后谈谈对你的项目的认识，我还是提一些建议，第一，找到中小企业客户，比你想想的要难，尽管他们为数众多，但是找到他们，你要花很大成本。我建议你在这上面好好动动脑筋，争取能有大突破。看你的资料，你曾经失败过两次，但你解释时，主要还是说外部原因，没有在自身方面挖掘过，我觉得任何一个失败，无论有再大的客观原因，主观原因都是决定性因素，内因决定外因。还有一点，我觉得你对自己有点宽容。一个人要尽量对自己要求严点。我的企业文化第一条就是：严于律己、宽以待人。只有这样才能提高自己，也只有这样公司内外才能和谐。
对公司来说，应该是“管理无情人有情”，但是你是人也是情，管理也有情，这样的公司是肯定要出问题的
选手简介
薛峰，男，1969年生，大学本科。一家知识产权信息公司总经理。
参赛项目
中国知识产权经营网。如果你有专利技术，但没有能力生产怎么办，那么请存入“知识产权银行”——中国知识产权经营网，由我们帮你找到买家。公司目标是做中国最大的专利、商标、著作权的交易平台。
现场简况
《赢在中国》第三赛季晋级篇第九场。评委：熊晓鸽、史玉柱、俞敏洪。
现场回放
史玉柱：你作过企划总监是吧？
薛峰：对。
史玉柱：你有成功的案例吗？
薛峰：当时企划总监是一个职务，我做得更多的是公司的管理。
史玉柱：企划总监是怎么做管理？
薛峰：那只是一个虚职，实际上我做的是总裁助理。
史玉柱：你认为性格上有哪些优点，哪些缺点？
薛峰：我先说优点，我是个比较专注的坚强的人，是一个打不死的人。缺点最重要的是有时候太软弱，对公司管理方面手太软了，以前，我以为那是人性化管理。当时我把公司当成家一样，现在想想有很多问题。其实人性化管理并不是要把你员工当成家里人，然后不去管理。
史玉柱点评
看你资料，你过去作过很多企业，而且都是一把手，都是主要负责，但最后企业都出了问题，而且次数比较多，因此你本人应该沉下心来找找自己的弱项，你肯定有不足，但具体是什么，我不知道，因为今天不可能说的很细，只能靠你自己去剖析。自我反省的过程是痛苦的，但对你未来的事业是必要的，而且是充分必要的，我希望你早点经历这样一个过程。实在不行，你可以把你的团队招来，开一个你的批斗会。再给你提一个建议，根据你刚才说的细节，我觉得你对公司的管理是有情的，这是一个大忌。对公司来说，应该是“管理无情人有情”，但你是人也是情，管理也有情，这样的公司是肯定要出问题的。
选手简介
薛峰，男，1969年生，大学本科。一家知识产权信息公司总经理。
参赛项目
中国知识产权经营网。如果你有专利技术，但没有能力生产怎么办，那么请存入“知识产权银行”——中国知识产权经营网，由我们帮你找到买家。公司目标是做中国最大的专利、商标、著作权的交易平台。
现场简况
《赢在中国》第三赛季晋级篇第九场。评委：熊晓鸽、史玉柱、俞敏洪。
现场回放
史玉柱：你作过企划总监是吧？
薛峰：对。
史玉柱：你有成功的案例吗？
薛峰：当时企划总监是一个职务，我做得更多的是公司的管理。
史玉柱：企划总监是怎么做管理？
薛峰：那只是一个虚职，实际上我做的是总裁助理。
史玉柱：你认为性格上有哪些优点，哪些缺点？
薛峰：我先说优点，我是个比较专注的坚强的人，是一个打不死的人。缺点最重要的是有时候太软弱，对公司管理方面手太软了，以前，我以为那是人性化管理。当时我把公司当成家一样，现在想想有很多问题。其实人性化管理并不是要把你员工当成家里人，然后不去管理。
史玉柱点评
看你资料，你过去作过很多企业，而且都是一把手，都是主要负责，但最后企业都出了问题，而且次数比较多，因此你本人应该沉下心来找找自己的弱项，你肯定有不足，但具体是什么，我不知道，因为今天不可能说的很细，只能靠你自己去剖析。自我反省的过程是痛苦的，但对你未来的事业是必要的，而且是充分必要的，我希望你早点经历这样一个过程。实在不行，你可以把你的团队招来，开一个你的批斗会。再给你提一个建议，根据你刚才说的细节，我觉得你对公司的管理是有情的，这是一个大忌。对公司来说，应该是“管理无情人有情”，但你是人也是情，管理也有情，这样的公司是肯定要出问题的。
家族公司比公众公司成功的难度要大
选手简介
李海镛，男，1975年生，硕士。一家门窗制作公司总经理。
参赛项目
高档铝合金门窗的生产和销售。主要向国外销售供豪宅使用的高档门窗。高档门窗在我国还是一个缝隙市场，大概有40亿的市场存量。
现场简况
《赢在中国》第二赛季晋级篇第九场。评委：史玉柱、马云、熊晓鸽。
现场回放
史玉柱：你的团队有几个人？
李海镛：有五个人。我主要负责海外市场的开拓和客户服务。我父亲是CEO。
史玉柱：你开董事会，是否在家里餐厅就开了？
马云：他问的问题是不是说，做重大决定，都在家里桌子上？
李海镛：不会这样。
史玉柱：是不是都是家庭成员？
李海镛：主要是家庭成员，但做决策不会这么做。
史玉柱：怎么做？
李海镛：我是一个比较客观的人，很多事情都是根据数据分析，摆事实讲道理。
史玉柱：你和父亲怎么分工？
李海镛：他做CEO，我们团队里还有做生产总监，还有做行政的，还有技术人员。
熊晓鸽：谁是董事长？
李海镛：我父亲。
史玉柱：董事长兼CEO，你是什么职务？算副总？
李海镛：可以这么说。
史玉柱：你太太是财务吗？
李海镛：不是。
史玉柱：你公司大部分员工不是你家族的人？
李海镛：对。
史玉柱：这些人和家族关系怎么处理，是简单的雇佣关系吗？
李海镛：很大一部分是我们的老员工。随着企业的发展，我希望老员工能够得到应有的利益。我准备从我的股份拿出一部分，送给比较关键的老员工。
史玉柱：你爸爸同意吗？
李海镛：我跟他商量过，这是我给自己的股权，他无权干涉。
史玉柱：你是一个富家子弟？
李海镛：不能这么说。
史玉柱：你爸爸有企业？
李海镛：我不知道你从哪里得出这种结论，实际上我对工厂的发展起了重要作用。1998年前，我做互联网的，当时我父亲他们做塑钢门窗，处境非常艰难，塑钢门窗恶性竞争很厉害，找单难，回款难，他们拿不到钱，工人也很辛苦。我父亲就让我想办法在美国打开市场，我去考察一段时间后，发现美国那么大的一个市场没有一家中国工厂进入。抱歉，我想多说两句。
史玉柱：你简单说。
李海镛：我发现最好的策略就是，进军美国高端市场，因为高端市场回款快，经实践检验也的确如此。这是我对企业发展起决定性作用的一个例子。这么多年来，美国的企业都到中国来找合作者，但没有一个中国企业，尤其是小企业，敢到美国去找合作者。但是我们做到了，这是我们一个单、一个单做下来的。
熊晓鸽：你和父亲股份怎么分？
李海镛：我父亲占60%，我占30%。
史玉柱：你住的是别墅？
李海镛：是一个普通的独立屋。
史玉柱：那不还是别墅吗？
李海镛：可以这么理解。
史玉柱：你开什么车？
李海镛：我开一部面包车，因为我有孩子，需要一部大车。
史玉柱：你父亲手下有很多元老，他们买了车吗？
李海镛：应该有。我们去年（2006年）才开始有一个好的状态。之前，我们一直有比较艰难的状态下发展，去年才真正开始在美国大范围的销售。
史玉柱：大了之后，承受的压力大吧？
李海镛：是这样。
史玉柱：你每年有度假时间吗？
李海镛：平时我都在厂里，周六、日我尽量陪家人。就这么一个状况。
史玉柱：企业负债率警戒线你认为是多少？
李海镛：我比较保守，我会压在30%。
史玉柱：所以你负债率很低。
李海镛：我希望负债率高一些。
史玉柱：你坐飞机是经济舱还是头等舱？
李海镛：从来都是经济舱。
史玉柱：你怎么了解新闻？
李海镛：我一般午饭先后看报纸，一般是半个多小时，平时在雅虎网上看看头条。
史玉柱点评
我对你的印象非常好，你非常年轻，而且你谈的很多话已经超越你的年龄，是只有那些久经沧海的人才能谈出来的，你很有才华，是一个踏踏实实作过事的人。你在公司的确起了很大作用，而且你自己还亲自干，这点我非常钦佩。我对你提一个建议，就是家族公司的问题。家族公司有成功的，但家族公司比公众公司成功的难度要大。我的公司，像巨人集团，虽然也是家族公司，但我的员工没有把它当成家族公司。我是这么做的，我100%持股，我的直系亲属不能来公司的，非直系亲属如果到公司，不能当干部，可以看门开车，但作为公司骨干绝对不可以。这样，我和员工处理关系的时候，我觉得很轻松。他们没有把当成家族公司来看待。家族公司的不妥之处，举个例子就能明白，比如你太太在公司，只要你太太说一句话，哪怕是正确的，员工都会去议论，而且多数是从负面角度，这会给管理带来很大麻烦。还有，你的骨干有没有归属感？很多家族公司员工没有归属感。所以从这些原因考虑，如果我是投资人，我不敢投给你。但我衷心祝福你成功。
选手简介
李海镛，男，1975年生，硕士。一家门窗制作公司总经理。
参赛项目
高档铝合金门窗的生产和销售。主要向国外销售供豪宅使用的高档门窗。高档门窗在我国还是一个缝隙市场，大概有40亿的市场存量。
现场简况
《赢在中国》第二赛季晋级篇第九场。评委：史玉柱、马云、熊晓鸽。
现场回放
史玉柱：你的团队有几个人？
李海镛：有五个人。我主要负责海外市场的开拓和客户服务。我父亲是CEO。
史玉柱：你开董事会，是否在家里餐厅就开了？
马云：他问的问题是不是说，做重大决定，都在家里桌子上？
李海镛：不会这样。
史玉柱：是不是都是家庭成员？
李海镛：主要是家庭成员，但做决策不会这么做。
史玉柱：怎么做？
李海镛：我是一个比较客观的人，很多事情都是根据数据分析，摆事实讲道理。
史玉柱：你和父亲怎么分工？
李海镛：他做CEO，我们团队里还有做生产总监，还有做行政的，还有技术人员。
熊晓鸽：谁是董事长？
李海镛：我父亲。
史玉柱：董事长兼CEO，你是什么职务？算副总？
李海镛：可以这么说。
史玉柱：你太太是财务吗？
李海镛：不是。
史玉柱：你公司大部分员工不是你家族的人？
李海镛：对。
史玉柱：这些人和家族关系怎么处理，是简单的雇佣关系吗？
李海镛：很大一部分是我们的老员工。随着企业的发展，我希望老员工能够得到应有的利益。我准备从我的股份拿出一部分，送给比较关键的老员工。
史玉柱：你爸爸同意吗？
李海镛：我跟他商量过，这是我给自己的股权，他无权干涉。
史玉柱：你是一个富家子弟？
李海镛：不能这么说。
史玉柱：你爸爸有企业？
李海镛：我不知道你从哪里得出这种结论，实际上我对工厂的发展起了重要作用。1998年前，我做互联网的，当时我父亲他们做塑钢门窗，处境非常艰难，塑钢门窗恶性竞争很厉害，找单难，回款难，他们拿不到钱，工人也很辛苦。我父亲就让我想办法在美国打开市场，我去考察一段时间后，发现美国那么大的一个市场没有一家中国工厂进入。抱歉，我想多说两句。
史玉柱：你简单说。
李海镛：我发现最好的策略就是，进军美国高端市场，因为高端市场回款快，经实践检验也的确如此。这是我对企业发展起决定性作用的一个例子。这么多年来，美国的企业都到中国来找合作者，但没有一个中国企业，尤其是小企业，敢到美国去找合作者。但是我们做到了，这是我们一个单、一个单做下来的。
熊晓鸽：你和父亲股份怎么分？
李海镛：我父亲占60%，我占30%。
史玉柱：你住的是别墅？
李海镛：是一个普通的独立屋。
史玉柱：那不还是别墅吗？
李海镛：可以这么理解。
史玉柱：你开什么车？
李海镛：我开一部面包车，因为我有孩子，需要一部大车。
史玉柱：你父亲手下有很多元老，他们买了车吗？
李海镛：应该有。我们去年（2006年）才开始有一个好的状态。之前，我们一直有比较艰难的状态下发展，去年才真正开始在美国大范围的销售。
史玉柱：大了之后，承受的压力大吧？
李海镛：是这样。
史玉柱：你每年有度假时间吗？
李海镛：平时我都在厂里，周六、日我尽量陪家人。就这么一个状况。
史玉柱：企业负债率警戒线你认为是多少？
李海镛：我比较保守，我会压在30%。
史玉柱：所以你负债率很低。
李海镛：我希望负债率高一些。
史玉柱：你坐飞机是经济舱还是头等舱？
李海镛：从来都是经济舱。
史玉柱：你怎么了解新闻？
李海镛：我一般午饭先后看报纸，一般是半个多小时，平时在雅虎网上看看头条。
史玉柱点评
我对你的印象非常好，你非常年轻，而且你谈的很多话已经超越你的年龄，是只有那些久经沧海的人才能谈出来的，你很有才华，是一个踏踏实实作过事的人。你在公司的确起了很大作用，而且你自己还亲自干，这点我非常钦佩。我对你提一个建议，就是家族公司的问题。家族公司有成功的，但家族公司比公众公司成功的难度要大。我的公司，像巨人集团，虽然也是家族公司，但我的员工没有把它当成家族公司。我是这么做的，我100%持股，我的直系亲属不能来公司的，非直系亲属如果到公司，不能当干部，可以看门开车，但作为公司骨干绝对不可以。这样，我和员工处理关系的时候，我觉得很轻松。他们没有把当成家族公司来看待。家族公司的不妥之处，举个例子就能明白，比如你太太在公司，只要你太太说一句话，哪怕是正确的，员工都会去议论，而且多数是从负面角度，这会给管理带来很大麻烦。还有，你的骨干有没有归属感？很多家族公司员工没有归属感。所以从这些原因考虑，如果我是投资人，我不敢投给你。但我衷心祝福你成功。
选手简介
贾豫，男，1977年生，硕士。一家汽车服务用品公司总经理
参赛项目
汽车用品和服务的连锁机构。提供优质、方便、快捷的汽车用品和服务。
现场简况
《赢在中国》第二赛季晋级篇第四场。评委：史玉柱、马云、熊晓鸽。
现场回放
史玉柱：你的连锁机构里，有汽车用品消费店和汽车生活馆，两者区别是什么？
贾豫：消费店一般提供汽车用品，而生活馆提供很多服务，比如你出去玩的时候，可把GPS租给你，若是会员，汽车毛垫座套可以免费给你洗。
史玉柱：听说你有四个团队，你和他们之间有没有亲属关系？
贾豫：没有。
史玉柱：没有亲戚在公司里？
贾豫：没有，我所有的亲戚朋友都不能在公司里，这是我给自己订的最重要的一条规矩。
史玉柱：公司股权如何分配？
贾豫：我一个人持股。
史玉柱：你如何找目标消费群，打广告、发传单还是口碑？
贾豫：我用店面选址和店面风格来处理这一问题。我把店巧妙地设在大商场或购物中心的停车场出入口处，很显眼。同时，风格布置是年轻的私家车主喜欢的风格，一眼就很有吸引力。另外，我们跟各地的车友会联系，扩大影响。
史玉柱：在你销售额里，自营点直接销售和代理商销售的，各占多少？
贾豫：自营点占72%，代理商28%。
史玉柱：你对全国的加盟连锁店如何管理？
贾豫：一是货品统一采购，二是每天销售报表和报价都要上报回传，以方便掌握货品的流量、损耗、库存。三是店长由总部直派。
史玉柱：刚派出去可靠，天高皇帝远，半年下来可能不可靠了。
贾豫：总部通过考核招店长，而且有押金、证件之类，我们每天都要看他的销售额，如果感觉有偏差，会马上派人去调查。
史玉柱：举例，我是你的店长，某一个牌子的坐垫，本来必须从你那儿进，但现在我个人掏钱买来，然后通过你的店卖出去，你怎么办？
贾豫：每个店面五到六人左右，相互有监督制约。
史玉柱：我相信你现在还没有这种制度，发展到一定程度，这种情况将无法避免，你要在制度设计上堵住这个漏洞，这方面的管理是很难的。还有一个问题，你有没有管理手册？
贾豫：有。
史玉柱：分哪几大部分内容？
贾豫：岗位职责、服务流程、承诺。
史玉柱：太简单了吧？
贾豫：小店设计不是很完善。
史玉柱：企业还没有提出企业文化吧？
贾豫：说句实话，小公司有小公司的活法。
史玉柱：可以理解。
贾豫：您提出的这些问题。我们一般通过内部培训来解决，比如新招一个人员，管人事、管市场的老总会亲自培训，所有新员工必须在总部工作一年以上再派出去，此外，还不定期进行销售营销、商品营销等方面的培训。
史玉柱：团队的人经常在一块吗？
贾豫：经常在一起。
史玉柱：喝酒吗？
贾豫：喝，虽然我不太能喝。
史玉柱：现在利润率如何？
贾豫：毛利率72% ，净利润50%左右。
史玉柱：店长中出现坏人没有？
贾豫：暂时还没有。
史玉柱：你运气真好。
贾豫：这点我们招人时就注意观察了，说句实话，闹情绪的人总是有的，但没有一个不是在尽职尽责地干活的，而且做店长，对他们是一种激励，也是一个重大的责任，他们很愿意做好。
史玉柱：如果一个你的骨干，甚至核心骨干，向你辞职了，你的态度是什么？会对他说些什么？
贾豫：首先我一定会跟他畅谈，问明辞职的原因。对我来说，骨干就是我的兄弟，我希望他们都不要离开我。如果是公司的原因造成他辞职，说出来，我们改。如果是别的困难，大家共同帮他解决。对我个人有意见，非常欢迎他说出来，我也改。我会努力留住这个兄弟。
史玉柱：在公司过去错误的决策中，你自己占的比重有多大？
贾豫：3%左右。
史玉柱点评
你一人持股，我非常赞同。公司小的时候，比如兄弟四人，一人四分之一，不会有太大的问题，但公司一旦取得成功，90%以上内部会出问题。所以对已经取得相当规模的公司来说，我建议考虑股权、期权或者其他方式，其他人以现金作为回报。我提两点建议。第一点，你的公司要有铁的纪律。根据你的介绍，我推断你的公司没有铁的纪律。铁的纪律是对跨地区经营的连锁店来说尤其重要，缺少它，就不能在全国一盘棋，就没有战斗力。第二点，手册问题。连锁店就是靠复制成功的商业模式，因此手册不可或缺。手册内容越详细越好，功能越全越好，但应使用方便，像傻瓜相机一样，小学毕业生都会用。就你的情况看，眼前，我觉得你缺一个营销手册。你的营销手册必须做到能让下岗工人或者是落榜青年，一步一步照着做下去就能成功。这本手册，应根据情况的变化不断充实完善，直到形成可以复制的傻瓜版。如果这样，你就有可能迅速成功。另外提醒你，从你的描述看，你周围的“雷锋”很多，这么多有创业激情的人跟着你，是好事，但也要注意情况变化，加以小心，认真处理可能产生的矛盾。
贾豫，男，1977年生，硕士。一家汽车服务用品公司总经理
参赛项目
汽车用品和服务的连锁机构。提供优质、方便、快捷的汽车用品和服务。
现场简况
《赢在中国》第二赛季晋级篇第四场。评委：史玉柱、马云、熊晓鸽。
现场回放
史玉柱：你的连锁机构里，有汽车用品消费店和汽车生活馆，两者区别是什么？
贾豫：消费店一般提供汽车用品，而生活馆提供很多服务，比如你出去玩的时候，可把GPS租给你，若是会员，汽车毛垫座套可以免费给你洗。
史玉柱：听说你有四个团队，你和他们之间有没有亲属关系？
贾豫：没有。
史玉柱：没有亲戚在公司里？
贾豫：没有，我所有的亲戚朋友都不能在公司里，这是我给自己订的最重要的一条规矩。
史玉柱：公司股权如何分配？
贾豫：我一个人持股。
史玉柱：你如何找目标消费群，打广告、发传单还是口碑？
贾豫：我用店面选址和店面风格来处理这一问题。我把店巧妙地设在大商场或购物中心的停车场出入口处，很显眼。同时，风格布置是年轻的私家车主喜欢的风格，一眼就很有吸引力。另外，我们跟各地的车友会联系，扩大影响。
史玉柱：在你销售额里，自营点直接销售和代理商销售的，各占多少？
贾豫：自营点占72%，代理商28%。
史玉柱：你对全国的加盟连锁店如何管理？
贾豫：一是货品统一采购，二是每天销售报表和报价都要上报回传，以方便掌握货品的流量、损耗、库存。三是店长由总部直派。
史玉柱：刚派出去可靠，天高皇帝远，半年下来可能不可靠了。
贾豫：总部通过考核招店长，而且有押金、证件之类，我们每天都要看他的销售额，如果感觉有偏差，会马上派人去调查。
史玉柱：举例，我是你的店长，某一个牌子的坐垫，本来必须从你那儿进，但现在我个人掏钱买来，然后通过你的店卖出去，你怎么办？
贾豫：每个店面五到六人左右，相互有监督制约。
史玉柱：我相信你现在还没有这种制度，发展到一定程度，这种情况将无法避免，你要在制度设计上堵住这个漏洞，这方面的管理是很难的。还有一个问题，你有没有管理手册？
贾豫：有。
史玉柱：分哪几大部分内容？
贾豫：岗位职责、服务流程、承诺。
史玉柱：太简单了吧？
贾豫：小店设计不是很完善。
史玉柱：企业还没有提出企业文化吧？
贾豫：说句实话，小公司有小公司的活法。
史玉柱：可以理解。
贾豫：您提出的这些问题。我们一般通过内部培训来解决，比如新招一个人员，管人事、管市场的老总会亲自培训，所有新员工必须在总部工作一年以上再派出去，此外，还不定期进行销售营销、商品营销等方面的培训。
史玉柱：团队的人经常在一块吗？
贾豫：经常在一起。
史玉柱：喝酒吗？
贾豫：喝，虽然我不太能喝。
史玉柱：现在利润率如何？
贾豫：毛利率72% ，净利润50%左右。
史玉柱：店长中出现坏人没有？
贾豫：暂时还没有。
史玉柱：你运气真好。
贾豫：这点我们招人时就注意观察了，说句实话，闹情绪的人总是有的，但没有一个不是在尽职尽责地干活的，而且做店长，对他们是一种激励，也是一个重大的责任，他们很愿意做好。
史玉柱：如果一个你的骨干，甚至核心骨干，向你辞职了，你的态度是什么？会对他说些什么？
贾豫：首先我一定会跟他畅谈，问明辞职的原因。对我来说，骨干就是我的兄弟，我希望他们都不要离开我。如果是公司的原因造成他辞职，说出来，我们改。如果是别的困难，大家共同帮他解决。对我个人有意见，非常欢迎他说出来，我也改。我会努力留住这个兄弟。
史玉柱：在公司过去错误的决策中，你自己占的比重有多大？
贾豫：3%左右。
史玉柱点评
你一人持股，我非常赞同。公司小的时候，比如兄弟四人，一人四分之一，不会有太大的问题，但公司一旦取得成功，90%以上内部会出问题。所以对已经取得相当规模的公司来说，我建议考虑股权、期权或者其他方式，其他人以现金作为回报。我提两点建议。第一点，你的公司要有铁的纪律。根据你的介绍，我推断你的公司没有铁的纪律。铁的纪律是对跨地区经营的连锁店来说尤其重要，缺少它，就不能在全国一盘棋，就没有战斗力。第二点，手册问题。连锁店就是靠复制成功的商业模式，因此手册不可或缺。手册内容越详细越好，功能越全越好，但应使用方便，像傻瓜相机一样，小学毕业生都会用。就你的情况看，眼前，我觉得你缺一个营销手册。你的营销手册必须做到能让下岗工人或者是落榜青年，一步一步照着做下去就能成功。这本手册，应根据情况的变化不断充实完善，直到形成可以复制的傻瓜版。如果这样，你就有可能迅速成功。另外提醒你，从你的描述看，你周围的“雷锋”很多，这么多有创业激情的人跟着你，是好事，但也要注意情况变化，加以小心，认真处理可能产生的矛盾。
